“一體兩翼”産業發展戰略

　　以具有強大競争優勢的房建施工闆塊和投資開發闆塊為主體，以具備相當競争能力且市場前景廣闊的專業建築及建築服務業務和海外業務為兩翼，打造“一體兩翼”穩健的企業發展格局，穩步推進集團的改革改制，大力推進集團與地方政府、央企、上市公司、投資機構、大專院校、重點行業等的戰略合作，實現由經營項目向經營資源轉變，進一步增強企業核心競争力和可持續發展能力，不斷促進集團的轉型升級，将集團打造成為市場競争力強、資産規模大、管理先進、技術含量高、跨行業和專業經營，集項目投資、設計、建設、營運于一體的總承包集成商，并實現主營業務整體上市，成為具有較強核心競争力和國際競争力的省内建築業龍頭企業及國内建築業先鋒企業。

　　“二三四五六”項目改革管理辦法

　　為适應新形勢下建築市場的要求與變化，強化對工程項目的管控能力建設，達到并形成工程項目規範管理的新常态，促進集團快速健康地轉型升級，集團推行“二種商業模式、三項制度、四個集中、五個标準化、六項機制”的項目管控體系及戰略，這對集團擴大規模、提升實力、創新發展具有深刻的現實價值和深遠的曆史意義。

　　發展二種商業模式，即“自營項目實行目标管理、合作項目實行股份制管理”兩種商業模式。項目信息一體化管理系統是項目管理的基礎平台，包含“OA、項目、人事、檔案、财務、體系、信譽、遠程會議及控制、項目現場監控”等信息内容。

　　建立三項基本制度，采購招标制必須搭建集團層面的項目設備、材料、勞務等招标集采平台；内外結算會審制項目必須實行模拟法人管理；費用開支會簽制必須加強項目成本管理，精打細算，杜絕不必要的開支。

　　實施四個集中，大宗材料集中采購必須嚴格執行，根據工程項目類别确定大宗材料範圍，必須在集團的集采平台實行競争招标。大宗設備集中管控要建立集團統一的設備管理系統，實現GPS遠程定位監控，集團工程設備管理部門要着重做好指導、服務工作，項目要配備高素質的設備管理員，着重做好項目設備的保養、維修工作。項目資金集中管理關鍵是抓住财務這個“牛鼻子”，财務會計必須定期交流，加強考核，進行資本運作；項目資金支付必須實行标準化合同文本，嚴格按合同支付資金。民工工資集中兌付要做到按時不拖欠，實行“打卡制”。

　　推行五個标準化，質量管理标準化、安全管理标準化、文明施工标準化既要達到施工的基本标準要求，又要從項目的實際出發，考慮項目管理成本，做到簡樸大氣、标準規範。綠色施工标準化嚴格按國家标準執行，并結合實際制定集團的綠色施工标準。企業文化标準化要提升文化理念，繼續弘揚“湖南金年会精神(一流、超越、精作、奉獻)、發展戰略(創新、轉型、升級)、合作理念(誠信、和諧、共赢)、行為準則(隻為集團做貢獻，不給集團添麻煩)”等基本文化理念。各單位要有大局意識、集團意識，項目現場必須統一标識形象，集團文化理念要統一提煉、整合。

　　建立六項機制，經營機制要确定相應的經營模式，實行股份制的項目必須明确股本金與項目總造價的比例，改制後二級單位的高管要持股，這将作為任職的基本條件和要求。管理機制必須規範，做到有章有法。激勵機制，是對項目實行股份制，實現項目效益的最大化，明确要求和義務，同時要建立健全效益考核機制和質量、安全、資金等重大事項彙報制度，确保項目建設的穩健推進。約束機制與考核機制必須加強内部審計、監督，規定項目完工後的交賬時限，對項目遺留問題必須加大解決落實與處罰力度。獎懲機制要着重抓好兌現工作，充分調動全員工作積極性，建立和完善獎勵、分配機制。