編者按：《金年会“十三五”發展戰略規劃》經湖南省國資委審議批準發布，本報特約集團企業發展改革部提煉摘要供稿，現予以刊登，供大家學習參考。

一、戰略思路和戰略目标

（一）戰略思路

 “十三五”期間，集團将緊緊圍繞“（1+2）×4”總體戰略部署，嚴格遵循“創新、轉型、升級”戰略原則，緊抓機遇，以投資為先導，充分利用國内、國際兩個市場，發展産融結合，推行“産業經營+資本運作”雙輪驅動，内外兼修，積極謀求向“現代建設投資集團”戰略轉型升級。

—— “1+2”業務組合。“1”是以建築業為基本，涵蓋測量、勘探、規劃咨詢、勘察設計、建設、運營、維護等建築價值鍊一體化，集投資、建設、運營、維護為一體。“2”是衍生發展投資開發業務和海外業務。其中投資開發業務包括PPP等政府類投資和房地産開發投資。同時以工程總承包和投資業務為主體，專業工程與海外業務為兩翼，打造“一體兩翼”收入與盈利增長模式。

——4大戰略核心驅動。股權投資作為并購驅動，創新研發作為技術驅動，信息化作為信息驅動，職業教育作為人才驅動，共同推動集團轉型發展。

——3大戰略原則。

1.創新

向體制機制創新要活力。積極穩妥推進改革，探索發展混合所有制，着重完善績效機制、激勵機制、晉升機制、競聘機制、退出機制等，将員工切身利益與公司利益捆綁，充分發揮員工積極性，激發員工活力。

向科技創新要競争力。大力發展科技創新，将科技成果轉化為生産力，提高科技貢獻率，提升核心競争力。

向融資創新要保障。借助金融改革機遇，大力發展産融結合，優化債權融資，積極探索發展項目融資、融資租賃、發行永續債等方式，組織優質資産上市，适時籌劃國外融資等。

2.轉型

價值鍊轉型。由價值鍊低端、利潤率較低的建築施工環節向利潤率較高的規劃咨詢、投資、設計、運營、維護等價值鍊兩端延伸轉型。

專業結構轉型。由房建施工領域為主向房金年会程與非房金年会程專業并重轉型。重點把握國家基礎設施建設和民生領域的戰略投資機遇，在市政、交通、能源、水利、新能源、環保等專業領域搶占市場份額。

區域布局轉型。由目前以國内市場為主，逐步向國内市場、國際市場并重轉型。

項目管理轉型。積極推行項目目标管理，加快向自主經營轉變和推行項目股份合作制。

資源配置轉型。促使集團由目前的分散經營、同質化經營向集約經營、專業經營轉變，實現集團資源的專業化、集約化配置。

經營模式轉型。大力推進産融結合，由以往的産業經營為主向“産業經營+資本運作”雙輪驅動轉型，通過資本運作驅動建築主業跨越式發展。

3.升級

施工承包向工程總承包模式升級。大力發展EPC、EPC+F、DB等模式。

生産經營向投資經營模式升級。積極推進PPP、BOT、BOO等類型項目，打造房地産投資開發精品品牌，實現生産經營驅動向投資經營驅動升級。

盈利模式升級。轉變以施工環節創效為主的單一盈利模式，加快提升投資、建設、運營等多維度創效能力。

發展思路升級。從粗放型、速度型、數量型、勞動密集型，向集約型、效益型、質量型、資本和技術密集型升級。

管理升級。促進向規範化、信息化、精細化、扁平化管理升級。

（二）戰略目标

使命：為世界提供優秀的建築服務

願景：省内先進、國内一流、國際知名、做受人尊敬的企業

戰略定位：現代建設投資集團

發展目标：到2020年，集團力争實現營業收入突破1200億元、稅收總額40-60億元、利潤總額25-40億元，吸納和帶動社會就業規模80萬人以上；推進主營業務優質資産上市；進入國内建築行業第一梯隊，進入中國企業前200強。“十四五”末，集團力争實現營業收入突破1800億元、稅收總額90億元左右、利潤總額35-60億元，吸納和帶動社會就業規模130萬人以上；積極争取進入世界500強、中國企業前100強。

發展路徑：

改革轉型期（2016-2018年）：改革、整合、轉型升級、資産證券化。

創新發展期（2019-2020年）：改革、轉型、創新、産融結合、資産證券化。

并購擴張期（2021-2025年）：提速、提效、并購、資本運作。

二、關鍵戰略舉措

（一）深入推進改革

一是采取内部消化、外部對接、内部退養、解除關系以及企業托管五種方式妥善安置分流富餘人員。二是穩步推進集團辦社會職能分離工作，減輕企業包袱；三是加大“僵屍企業”處置力度，對不良資産和曆史債務予以剝離處置，解決曆史遺留問題。四是統籌推進集團土地處置工作，盤活優質資産，做實做大集團淨資産。

（二）主業轉型升級

一是積極向價值鍊兩端的投資、設計、運營環節轉型升級。二是有序推進優勢專業整合發展，重點做好路橋、裝飾等優勢專業施工業務的資産整合。三是施工專業結構緊跟時代熱點和政策趨勢轉型升級，力促相關專業資質升級/就位，打造專業人才團隊，培育市場業績，打造專業施工品牌。四是向建築工業化等新型生産方式轉型升級。

（三）延伸業務并進

一是投資開發業務。在确保有效控制風險的基礎上，充分利用和發展城鎮建設産業基金，積極發展PPP投資項目，統籌開展集團房地産開發業務，打造集團房地産精品品牌。二是海外業務。成立“中湘海外”整合集團内部海外經營資源，統一對外開展業務，牽頭湖南産能和裝備的國際合作，推動相關多元化業務協同聯動發展，逐步打造成為世界一流的國際工程全價值鍊綜合服務商。

（四）打造核心驅動器

一是并購驅動。以獲取核心競争優勢、促進轉型發展為目标，積極開展以市場拓展為目的的跨區域橫向并購和以轉型發展為目的的産業鍊縱向并購投資以及對符合戰略方向的新興産業投資。二是技術驅動。打造“産學研”一體化機制，搭建技術孵化平台，面向新技術、新工藝、新材料等領域，加強創新研究，推進科技成果産業化應用。三是信息驅動。建立基于BIM技術的項目管理信息化系統，全力打造“ERP+BIM”信息系統集成架構，打造基于BIM 技術的大數據服務平台。四是人才驅動（職業教育）。完善職業教育體系，搭建人才平台，将集團人才需求和培訓計劃與職教有機結合，為集團及行業源源不斷輸入所需人才，尤其是項目管理一線人才。

（五）推進市場經營轉型

堅持戰略經營，大力推進“六個戰略合作”，構築集團全方位、多層次的戰略合作體系。深耕省内市場，以長株潭為主要根據地，占據高端市場，提升品牌形象，提高市場占有率，全面覆蓋省内其他市州，深入縣市城鎮，市場拓展下沉。集中攻破省外優勢市場，關注“十三五”國家戰略熱點區域，集中優勢資源，集中攻破。精簡區域經營機構，避免專業之間、區域之間的交叉與重複。

（六）提升核心競争力

一是提升工程總承包能力。着力提升設計、咨詢能力和加強工程總承包項目管理能力。二是提高低成本融資能力。創新融資模式，大力開展銀企合作，成立财務公司，利用專項資管計劃發行資産證券化産品，積極推進股債兼具融資品種如可轉換債券、優先股和永續中債等融資方式，積極争取主營業務優質資産上市。三是提升科技創新能力。加強科研人才隊伍建設，完善科技研發體系建設，保障科技研發經費投入。

（七）創新體制機制

一是引入戰略投資者，深化産權制度改革。通過增資擴股、股權置換、股權轉讓、交叉持股等多種方式，加強與央企、其他國企、民企等戰略合作，廣泛引入各類資本參與集團改革重組，同時實施混改下的骨幹員工持股試點，構建國有股東、戰略投資者和自然人“三合一”的股權結構。二是完善公司治理體制。完善集團兩級董事會建設為核心，從董事會、監事會、經理層等三個層面進一步規範和創新法人治理機制，依托混合所有制改革契機，搭建規範化的現代公司法人治理機制。三是對接市場機制，推進三項制度改革。建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎，全面推行“職務能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”的用工薪酬制度，合理提高市場化選聘比例、積極推行職業經理人制度，構建導向明确的績效考核指标體系和市場化的激勵約束機制，推行“權、責、利”相結合。

（八）夯實項目管理

一是全面構建“二三四五六”項目經營管理體系。革新項目商業模式，大力推行項目目标責任制和項目股份合作制兩種項目管理模式，牢牢掌控項目的主動權。二是狠抓項目關鍵環節管理。切實抓好項目團隊、資金、質量、安全、成本以及合同等管理，确保風險可控。三是明确項目管理紅線标準和追責制度。堅決取締包幹制分公司，對于“家族班子”和“家族項目”零容忍，對于虧損項目和“破底線”、“越紅線”現象，嚴肅追究相關人員和單位的領導責任和主體責任。

三、戰略保障措施

（一）優化組織管控架構

理順集團組織體系，明晰集團管控定位，理順總部管理職能，壓縮集團管理層級，精簡法人單位，試點推行大項目部制。

（二）完善财務管理體系

加快推行全面預算管理，搭建全面預算組織體系，建立全面預算工作流程。規範财務核算與資金管理，提高會計信息質量，深化資金集中管理。

（三）加強全面風險管理

完善風險管理體制機制，增強風險管理意識，培育企業風險文化。切實強化審計職能，調整内審組織體系，加大項目審計力度，優化審計結果應用，明确審計整改追責。

（四）優化人力資源體系

加強人才隊伍建設，建立青年後備人才機制，積極開展項目團隊建設，加強培訓體系建設。推進薪酬制度改革，适當增加中長期激勵。

（五）加強企業文化與品牌建設

重構企業文化理念體系，加強企業文化宣傳，明确企業文化标識體系。重塑品牌框架體系，制定品牌發展戰略，搭建品牌管理保障體系。

（六）加強黨金年会作、廉政建設，履行社會責任

完善黨組織建設，健全黨務工作制度，提升黨群工作人才隊伍建設，加強思想政治工作宣傳，建立黨内教育實踐工作長效機制，強化黨風廉政建設及反腐倡廉工作，大力推進扶貧攻堅工作。

                             （集團企業發展改革部 供稿）